所有管理人员都在努力在实现短期目标的工作与投资于具有长期利益的活动之间取得良好的平衡。立即可见的产出可能会给人一种当下的满足感，但它很快就会消退，需要更多的精力来跟上公司的增长速度和规模。过于关注短期内的进展，最终会从长远来看减缓每一位经理的工作进度。
花在成长中的精力可能会帮助你取得一些成果，但是投入在成长中的人身上的同样的能量可以产生显著的效果。
朱莉卓说：“作为一名经理，你很快意识到，建立一个长期成功的团队的唯一最有效的方法就是专注于员工。”
带领每一位员工成功的道路并不是微不足道的，需要有耐心的承诺，在失败的情况下尽心尽力地向前迈进，并设计独特的方法来激励和激发每个人最好的一面。这是一个缓慢的过程，但做的对，这可能是你作为一名经理的最终优势。
作为一名经理，你需要的是利用一对一会议的力量，在设计时要有明确的目标。
如果没有目标驱动的方法，每一次一对一的会议迟早都会变成一项浪费时间的任务，双方都没有从讨论中增加或获得任何价值。这是一种盲目执行职责，而不是利益驱动的做法。
一对一会议的目的是什么是吗？
一对一会议旨在解决您的直接报告的核心需求，因为他们立即联系到每个人的个人水平。
在你把一对一会议的日程安排好，或者找出一个问题清单之前，你要问自己的一个真正重要的问题是：“作为一名经理，人们真正需要我做什么？”
虽然核心需求可能因个人而异，但以下是大多数人希望从管理者那里得到的五样东西。
1.有待观察
这些都不是外在的激励因素，比如认可、奖励或晋升。这是你作为他们的经理真正关心他们的知识。当他们感到悲伤、痛苦、快乐、心烦意乱或生气时，你注意到了吗？你是否关心他们行为的细微变化？
当他们像往常一样进入一对一的会议时，即使是观察到“他们没有打个招呼”这样的小事，他们也会问：“嘿，在我看来，你似乎对什么事感到不高兴。一切都还好吗？”在建立有意义的联系方面起着很大的作用。
这是一个很小的观察，但确实是一个非常强大的交流，你足够关心他们的感受。
卡米尔·福尼尔在经理之路:
“伟大的经理们会注意到当你的正常能量水平发生变化时，希望你能对此给予足够的关注。”
2.作为个人对待
每个人都是独一无二的。
让一个人兴奋的工作可能会惹恼另一个人，而对一些人来说很容易的工作可能需要其他人伸展到他们的舒适范围之外。每个人也有不同的生活目标、学习实践、生产力措施、兴趣水平和由自己的环境和经验形成的容忍极限。
把每个人聚集在一起，把他们打包成一个单位，而不用花时间去理解他们独特的特质，这是利用每个人给团队带来的优势的最无效的方法。
作为一名经理，你的直接报告要求你作为个人对他们感到好奇。在人们看到你是谁的知识中有一种安全感，而不是你的经理在他们心目中创造的一个想象中的角色。
3.支持其成长
人类的设计是为了在建立新技能和加强现有技能中找到乐趣。
人们希望他们的经理能坦诚相待，不仅在事情进展顺利的时候，而且在事情没有按预期进行的时候，也要公开地说出来。没有人想要一个无视冲突的经理，希望它能自己消失，而不是成熟地处理它。
他们寻求管理人员的支持，希望通过将他们的工作与他们需要发展的技能、发展这些技能所需的资源以及为衡量沿途进展情况而需要建立的机制联系起来，从而实现他们的成长愿望。
4.有权思考
工作中的每个人都渴望找到自己的解决方案所带来的满足感，而不是被告知该做什么和如何去做。
你的直接报告要求你让他们运用自己的批判性思维技能，挑战他们的思维方式，让他们在做出自己的决定时感到自在。
丹尼尔·平克在车道上：
人类有一种与生俱来的内在动力，即自主、自主和相互联系。当这种动力被解放后，人们就能获得更多的成就，过上更丰富的生活。
告诉我们，“让我们在周四做一次这个产品的演示”和“你认为什么时候是演示这个产品的好时机？”
他们渴望有权力的责任，而不是没有这种责任。
5.看到你做你说你会做的事
经理们说了一件事，然后又做了另一件事，而不费心地解释，更糟糕的是，他们从来不按他们说要做的事情采取行动，失去了他们人民的信任很快，人们就意识到，这一切都是说出来的，实际上什么也做不了。
人们不希望经理们说出大话，或试图通过做出虚假承诺来描绘一幅美丽的画面。他们想要的人说出真相，陈述实际情况，只作出他们希望付诸行动的承诺。
了解了你作为一名经理对你的直接报告的需求，让我们把一对一的会议安排得与他们的核心需求相一致。
有效一对一会议的5个组成部分
在1：1的会议中参与你的直接报告，并通过以下方式为每个人的成功开辟一条道路：
- 发表意见
- 探索好奇心
- 讨论增长
- 鼓励思想观念的转变
- 采取行动
将这五个组成部分付诸实施。
1.观察：超越语言的联系
观察是非语言的暗示，是有效听力的重要组成部分。
要想与你的直接报告联系起来，你需要超越文字，注意这些迹象–注意他们的情绪、肢体语言、语调、精力水平，并记下他们通常行为中的任何不寻常之处。即使是像“不表现出参与谈话的热情”这样的小变化，也可能是深入挖掘的迹象。
问自己的问题
- 他们的能量水平是多少？
- 他们谈话的语气如何？
- 他们的肢体语言表明了什么？
- 你注意到的任何不寻常的事情
如何在一对一的会议上进行观察
观察需要高度的精神和身体的存在。确保你把你所有的其他承诺和担忧都留在了门口，让你充分展现自己，并进行一场有成效的1：1对话。
断开电话-它可以分散你的注意力，没有你的意识，使你无法观察任何有用的关于你的雇员。
斯科特·派克先生这条路走得更少：
“真正的倾听，无论多么简短，都需要付出巨大的努力。你不可能同时真正倾听任何人的意见，同时做任何其他事情。”
在会议结束时注意到这些意见。尽可能多的捕捉细节。当你计划交谈时，即使是细致入微的细节也会有所帮助。不要依赖你的记忆-它是有限的，可以更好地利用在其他地方。
在某些情况下，最好不要在一对一的会议上谈论这些观察，除非这是非常尴尬的事情，需要立即注意。
花点时间进一步探索你的观察。使用非正式的聊天和与他们的其他互动，以确定你的观察是一次性的，还是一些值得注意的东西。
根据观察的严重程度，要么马上聊天，要么在下一次一对一的会议上谈论它。
一定要把它作为一种观察，而不是发表意见或作出判断。说“你看起来很沮丧”和“你看起来很沮丧”是有区别的。“你为什么生气？”
2.好奇心：了解你的员工
好奇心是一次探索之旅，你可以把你的直接报告作为一个个人-个人以及专业。
这是了解他们的背景、经验、抱负和发现他们的长处的途径。通过对这些知识的投资，你可以将不同的机会与优势结合起来，并使你的谈话个性化，让每个人都能发挥出最好的一面。
金·斯科特坦率地说：
“你能为团队集体做的最重要的事情就是了解每个人在特定时间想要的成长轨迹，以及这是否符合团队的需求和机会。要做到这一点，你必须了解你在个人层面上的每一个直接报告。”
关于你的雇员的问题
- 是什么阻碍了你做最好的工作？
- 你为什么这么做？
- 什么样的工作能帮助你拓展极限？
- 你想多做些什么，停止做什么，少做些什么来提高你的工作效率？
- 你最近学到了什么？
- 你如何看待团队动力？[它是积极的还是消极的能源？]
- 在团队中你觉得谁最有帮助？[为什么？]
- 你如何衡量自己的进步？
- 你是如何为不断的改进而努力的？
- 什么吸引了你的注意力？
- 什么是完全浪费时间的工作？
- 你对工作有什么困扰？
- 你建议我们如何沟通以保持一致？[例如取得的进展、关注的问题、如何伸出援手、需要我注意的事项]
- 你对团队所遵循的过程有什么看法？
- 你下班后最有趣的是什么？(任何帮助你窥探他们私生活的信息。)
- 最近哪本书、博客、视频或播客启发了你？[是什么具体信息启发了他们？]
- 你最有效率的工作时间是什么？[是什么使生产力达到这一水平？]
- 你最喜欢哪部电影？[分享你的，以及你为什么喜欢那部电影。]
- 你的灵感来源是什么？
- 你的人生目标是什么？
如何在一对一会议中探索好奇
要了解每个人的情况，就需要提出好的开放式问题，这样才能进行深思熟虑的思考，进行有意义的对话，而不是提出简单的“是”/“否”问题。
这些问题可以通过多次一对一的讨论来解决，有些问题可以在一段时间内重复，以了解它们作为一个个体是如何进化的。
好奇的最重要的部分是问真正好的后续问题，以联系和理解每个人在一个更深的层次。
3.增长：开辟一条加强技能的道路
增长讨论的重点是分享和接受反馈，目的是了解什么进展顺利，什么可以改进。这是持续改进的必要工具。
定期检查这些讨论可以让你的员工与他们的目标保持一致，了解他们是如何与他们抗衡的，以及他们还能做些什么来争取卓越。
作为一名经理，你需要帮助你的员工成长，通过开拓一条途径来加强现有的技能，并在他们的角色中建立新的技能。
参与增长讨论的问题
1.利用反馈方程参与与增长有关的讨论。
反馈方程=描述情况+谈论你的观察+描述影响+问开放式问题+沉默
例如，对于错过的交付截止日期，请说：“我想和你谈谈你最近的两个项目[情况]。我注意到你错过了两个项目的交付时间表[观察]。当我们错过按时交付项目时，它不仅会对团队产生不良影响，我们也失去了按时将产品投放市场的机会。你认为呢？[开放式的问题]。”
然后，拥抱沉默。一开始沉默几秒钟可能会很尴尬，但沉默是一种非常有力的工具，可以让他人咀嚼信息并表达自己的观点。
- 通过有足够的精神刺激的机会，什么样的清晰度可以帮助你完成伟大的工作？
- 什么样的练习可以帮助你每天学到一些新的东西来培养对你的角色重要的技能？
- 在应用你所学的东西时，你看到了哪些挑战？
- 你如何在你的角色中寻求帮助来成长？
- 你对工作、优先次序、期望或任何其他关注点有什么意见冲突？
- 你如何从错误和失败中吸取教训？
- 你目前所关注的技能是什么？
- 你如何看待你的个人目标作为团队目标的延伸？
- 你如何为你的团队成员的成长做出贡献？
- 你最有价值的技能是什么对组织中的其他人有用？[通过传授这一技能，你将进一步加强它。]
- 我还能做些什么来帮助你更有效地完成你的工作呢？
- 我的行为会困扰你并影响你的工作吗？
- 与我分享一件事，我做得很好，最近我做错了一件事，影响了你。(哪怕是一件小事也可以。)
- 你如何看待你与其他团队及其成员的关系？[了解他们对跨职能团队协作的看法。]
- 你从与团队以外的员工接触中得到了什么价值？[其他职能单位，以及]
- 当你和其他跨职能单位一起工作时，你会面临什么挑战？[他们如何解决这些挑战？]
如何在一对一会议中讨论增长
反馈应该以建设性的方式传递，目的是更多地了解员工，而不是对他们的能力下结论。使用一种协作的方法，一起寻找解决方案，而不是简单地分享你的建议。
接受道格拉斯·斯通的建议难谈:
“(你能做的)最重要的一件事是改变(你)内心的立场，从‘我理解’到‘帮助我理解’。其他一切都是从这一点……告诉你自己，如果你认为你已经理解了某人的感受或他们想说的话，那就是一种错觉。记得当你确信自己是对的，然后发现一个小小的事实改变了一切。总会有更多的东西需要学习。”
问一些非常好的后续问题，让他们能够更多地了解自己。大多数人不积极考虑这些领域。所以，当你提出这些问题时，他们需要花点时间集中自己的想法，然后再开口。
当收到反馈时，不要做出反应，也不要试图为任何事情辩护。一定要问一些问题，以便更好地理解它，然后花些时间细细考虑它。
4.辅导：促成思维方式的转变
教练是通过让员工自己解决问题、采取主动、做出决定和发展批判性思维技能来驱动团队内部自主性的一种手段。
教练的心态要求你从给出答案转变为让你的员工自己找到解决方案。你很难抗拒你所知道的东西，它似乎会使你慢下来，但从长远来看，它会加速事情的发展。
激发学习和解决思维的问题
- 是什么阻碍你前进？
- 你能做些什么来改变你目前的状况？
- 你为什么认为这是唯一可行的途径？
- 与采取行动相比，呆在原地会有什么影响？
- 这种情况能让你了解你自己吗？
- 你打算怎么解决这个问题？
- 告诉我更多关于你的思考过程。
- 请描述您所面临的问题。
- 你尝试过的一些解决方案是什么？
- 你在哪里能找到更多关于这个想法的信息？
- 和我分享你在设计这个产品时的想法？
- 谁能帮助分享关于这项工作的想法？
- 解释你打算如何在你的角色中成长。
- 你需要什么资源才能找到解决方案？
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如何在一对一的会议中指导
指导需要抵制你身体中每一个想要提出建议的细胞，而是提出问题，使你的直接报告从问题转变到解决问题的心态。
如果他们现在不能想出解决办法，那是绝对可以的。给他们时间，让他们做好这方面的工作，与其他人交谈，然后联系起来进一步讨论。
训练需要耐心。
5.执行：将意图转为行动
执行需要确定一对一会议的重要性，并表明你的认真态度，以使它们有效。
当讨论不采取行动时，一对一的会议就会变得无效。讨论想法是很好的，但是如果这些想法没有实现，它们不会给讨论增加任何价值。
如何在一对一的会议上将意图变为行动
将意图转化为行动的一个重要因素是总结关键的方法，清楚地向其所有者陈述行动项目，并留出一个日期来连接/更新它们。
- 操作项1，所有者，连接日期
- 操作项2，所有者，连接日期
- 操作项3，所有者，连接日期
- …
通过以行动项目的形式设定期望，你在以后的混乱中留下的空间就更小了。
记录每个操作项，设置日历提醒以连接到它们上，并鼓励员工这样做。
经过几次初步讨论后，请你的直接报告对议程作出贡献。它将帮助他们从日常工作到他们需要投资的领域，学习如何管理好自己的成长和成功，而不仅仅是依赖于他们的经理。
